Ein außerordentlich wirkungsvolles Werkzeug zur Vereinfachung komplexer Mehrparteienverhandlungen ist das Mapping und die Sequenzierung von Beziehungen. Erfahrene Verhandler verstehen das Prinzip, Wert durch rationale Tauschgeschäfte mit niedrigen Kosten und hohem Wert aufzubauen. Etwas aus dem Nichts zu schaffen ist eine Herausforderung, die viele reizt. Verhandeln ist aber auch eine Frage der Macht, die bestimmt, in welchem Maß Kollaboration und rationaler Tausch überhaupt stattfinden können. Dieser Beitrag erweitert die Idee der Wertschöpfung um den Prozess der Sequenzierung als Quelle von Macht.
Keine Optionen, keine Macht. Keine Macht, keine Marktdynamik. Und ohne Dynamik funktioniert die Marktwirtschaft nicht. Ohne Wettbewerb herrscht Monopol, und wo Monopole existieren, werden Wert und Effizienz seltener gefördert.
Woher Macht in Verhandlungen kommt
Macht in Verhandlungen speist sich aus mehreren Quellen. Manchmal ist wahrgenommene Macht so wirksam wie echte. Was aber liefert echte Macht? Die naheliegendste Antwort: Optionen. Wer von mehr als einem Lieferanten beziehen kann, hat Optionen. Wer an viele Marktteilnehmer verkaufen kann, ebenfalls. Käufer wie Verkäufer sind angehalten, eine BATNA zu entwickeln, die beste Alternative zur verhandelten Vereinbarung, wie Ury und Fisher es in „Getting to Yes” beschrieben haben. Sie ist letztlich die Option, die einem erlaubt, den Markt zu spielen. Wie stark Machtdynamiken den Verhandlungserfolg prägen, ist gut dokumentiert.
Der Zwang, Macht auszuüben, entsteht oft, wenn Unternehmen ihre Differenzen nicht kreativ lösen können oder Margen ohne realistische BATNA maximieren müssen. Wer einseitig Preise erhöht oder senkt, erzeugt eine verhandelte Konsequenz, die an anderer Stelle der Vereinbarung wieder auftaucht, meist in Spezifikation, Timing oder anderen kostengetriebenen Variablen. In B2B-Vereinbarungen sollte deshalb der Gesamtwert, also Servicelevel, Compliance, Performance, Spezifikation und Liefertreue, immer Teil der Betrachtung sein.
Ein Faktor wirkt dabei unmittelbar auf den Wert: Beziehungen. Menschen verhandeln mit Menschen. Vertrauen, Integrität, Kommunikation und das Verständnis der echten Prioritäten des Gegenübers ermöglichen Denken, das über Win-win-Tauschgeschäfte größeren Wert realisiert. Fehlt Vertrauen, wird Macht zum dominanten Einflussfaktor der Verhandlung. Genau dann wird das Mapping der Beziehungen kritisch.
Beziehungslandkarten in Mehrparteienverhandlungen
In komplexeren Verhandlungen mit mehreren Parteien verlangen die Beziehungsgeflechte und deren qualifizierte BATNAs eine Strategie. Wer jede beteiligte Beziehung kartiert und die optimale Abfolge der Ereignisse durchdenkt, schafft Möglichkeiten, die gemanagt werden, statt die Entwicklung dem Zufall zu überlassen. Verhandler nennen das Relationship Mapping. Lax und Sebenius haben es als die dritte und kritischste Dimension des Verhandelns beschrieben: die Kombination von Dynamik und Macht aus Beziehungen, Zeit und Umständen.
Der Wert jedes Produkts und jeder Dienstleistung schwankt über die Zeit, ob Flugtickets, Kraftstoffpreise oder Saisonobst. Im Geschäftsleben ist Timing nicht anders. Der genaue Zeitpunkt eines Vorschlags oder Treffens beeinflusst die Optionen und die Kooperationsmotivation der anderen Parteien erheblich. Die Vernetzung von Geschäftsbeziehungen mit jeweils eigenen Prioritäten bedeutet, dass die Handlung einer Partei Konsequenzen für alle anderen haben kann. Eine Landkarte der Abhängigkeiten macht sichtbar, welche taktischen und strategischen Überlegungen im Spiel sind. Statt eine Route blind zu befahren, sieht der Verhandler die ganze Reise mit allen möglichen Wegen als Optionen.
Der Fall Yahoo
Im Juni 2008 besiegelte Yahoo eine gemeinsame Werbe- und Suchvereinbarung mit Google, nachdem es Pläne verworfen hatte, sein Suchgeschäft an Microsoft zu verkaufen. Jerry Yang, damals Chief Executive von Yahoo, betonte, die Vereinbarung würde Microsoft nicht an einem weiteren Gebot hindern. Yahoo hatte fast fünf Monate mit Microsoft verhandelt, das zeitweise die komplette Übernahme prüfte und seine Bewertung des Unternehmens auf 35 Dollar je Aktie erhöht haben soll. Yahoo erklärte nach „sorgfältiger Prüfung”, weder das Unternehmen noch die Suchsparte zu verkaufen, da dies nicht im Interesse der Aktionäre liege. Microsoft ließ die Tür für eine „alternative Transaktion” offen.
Durch die Sequenzierung der Gespräche hatte Yahoo die Dynamik zwischen Google und Microsoft kartiert und daraus Macht und Wert generiert, sichtbar im Aktienkurs, mit einer Vereinbarung im Interesse der Aktionäre und einer intakten Beziehung zu Microsoft für künftige Möglichkeiten. Timing und Sequenzierung sind außerordentlich nützlich, um in Mehrparteienverhandlungen Macht zu erhalten und sogar auszubauen. Die Logik erinnert nicht zufällig an die Spieltheorie. Wie Kommunikation und Kooperation Ergebnisse verbessern, ist dort ausführlich beschrieben.
So bauen Sie Ihre Beziehungslandkarte
- Bestimmen Sie Ihre eigenen Gesamtwertanforderungen. Das eigene Interesse zu verstehen ist der Schlüssel zu Vorschlägen, die Wert schaffen, und erlaubt es, dieselben Fragen aus dem Kopf der anderen Parteien heraus zu betrachten. Die Positionen von Unternehmen spiegeln nicht zwangsläufig deren echte Bedürfnisse. Positionen von Interessen zu unterscheiden ist der Kern jeder Planung.
- Bestimmen Sie alle Unternehmen, die auf die Beziehungsdynamik wirken. Dazu zählen alle relevanten Akteure, Wettbewerber wie potenzielle Partner.
- Listen Sie deren Gesamtwertanforderungen auf. Definieren Sie deren Interessen, um die Stärke und Validität ihrer BATNAs besser zu qualifizieren, als Teil eines strategischen Ansatzes aus Macht, Prozess und Richtung.
- Kategorisieren Sie die Beziehung zwischen den Unternehmen. Die von Abhängigkeiten getriebene Dynamik sollte gewichtet werden, nach dem Grad strategischer Übereinstimmung und gemeinsamer Interessen.
- Sequenzieren Sie die einzelnen Verhandlungen. Jede Stufe sollte im Licht Ihrer Gesamtwertanforderungen inkrementelle Macht liefern. Die Reihenfolge ist mächtig, veraltet aber schnell, wenn sie nicht laufend überprüft wird.
Relationship Mapping identifiziert auch Koalitionen, Allianzen und Lücken, die gefüllt werden müssen. Bei der Auswahl möglicher Koalitionspartner zählen geteilte Interessen. Unternehmen ohne die Macht, die eigenen Interessen direkt zu fördern, scheiden aus. Zugleich lassen sich Koalitionen erkennen, die die eigene BATNA untergraben könnten. Ist die Landkarte komplett, wird die Abfolge der Verhandlungen geplant. Jede Stufe sollte Optionen und Macht aufbauen, Chancen schaffen und Klarheit erhöhen. Steht die Machtbalance gegen Sie und ist die Beziehung begehrenswert, bewegt man sich durch Sequenzierung, BATNA-Aufbau und gelegentliche Koalitionen weg vom rein taktischen Verhandeln hin zur dritten Dimension des Verhandelns.
Ein europäisches Beispiel
Ein europäischer Distributor von Markensonnenbrillen will auf Länderebene mit den Organisationen eines Händlers in Frankreich, Deutschland und Spanien verhandeln. Der Händler hat jedoch über seine Zentrale einen europäischen Controller eingeführt, der zuerst eine europäische Vereinbarung verlangt, bevor lokales Geschäft stattfinden darf. Das erlaubt dem Händler, auf zwei Ebenen zu verhandeln, und frustriert die direkten Bemühungen des Distributors. Der Distributor entscheidet sich daraufhin, zunächst mit zwei anderen Handelspartnern abzuschließen. Mit jeder größeren Vereinbarung sinkt die Abhängigkeit von den Länderorganisationen. Indem die Zentrale über die Presse von diesen Abschlüssen erfährt, reduziert sich ihre Macht, und der Weg zu den eigentlichen Zielmärkten wird frei. Die frühen Abschlüsse waren keine Nebensache. Sie waren die Sequenz.
Solche Prozessarchitektur ist erlernbar. Sie gehört zum Kern dessen, was The Gap Partnership, der globale Spezialist für Verhandlungsberatung und Verhandlungstraining, in komplexen Mandaten mit Klienten entwickelt, vom ersten Mapping bis zur Eskalationslogik.
Gute Marktintelligenz bleibt der Schlüssel, denn jede Landkarte veraltet in dem Moment, in dem sich die Beziehungen bewegen. Wer seine frühen Schlussfolgerungen regelmäßig in Frage stellt, verwandelt Komplexität von einer Bedrohung in ein Spielfeld.